02/07/2012 - di Massimiliano Rubbi

Leonardo Callegari, cooperatore e sociologo bolognese, è presidente di CSAPSA (Centro Studi Analisi di Psicologia e Sociologia Applicate) e AILeS (Associazione di promozione della Inclusione Lavorativa e Sociale), e ha curato la pubblicazione Aziende solidali e lavoratori disabili. Quando le strutture organizzative sono prossime alle persone.

Ci sono punti dell’esito di questa ricerca che stupiscono, o contraddicono la vostra esperienza precedente?
Punti che contraddicano quanto immaginavamo non ce ne sono, ma ci sono aspetti che possono da un lato confortare quello che già si sapeva alla luce dell’esperienza e delle prassi sul campo e della letteratura in materia, e dall’altro portare un contributo positivo all’idea che si ha in generale delle aziende. Faccio un esempio: una delle ipotesi che si ponevano all’inizio è che gli interlocutori aziendali (responsabili del personale, imprenditori, datori di lavoro) evidenziassero le competenze professionali richieste, l’adeguamento dal punto di vista prestazionale nello svolgimento dei compiti. Di fatto, così non è stato: anche da parte dei referenti aziendali, che ovviamente sono per mandato sensibili al fatto che una persona possa essere adeguata dal punto di vista produttivo-prestazionale, sono stati evidenziati soprattutto aspetti di tipo sociale-relazionale, e di conseguenza anche culturale, che agivano nel contesto facilitando l’inclusione. Tramite questi movimenti, indirettamente, vengono posti in essere una serie di adattamenti che intervengono, soprattutto nel micro-setting, anche sul piano prestazionale, dei processi produttivi e dell’organizzazione operativa nello svolgimento del compito. Questo è un aspetto che credo sia giusto segnalare, così come la smentita dell’idea che, parlando di aziende profit, si parli di luoghi dediti solo a una produzione finalizzata al profitto, senza altre considerazioni che riguardano le relazioni umane e quindi il rapporto con le persone e le compagini che vanno a costituire queste realtà, che sono dal nostro punto di vista anche e soprattutto sociali. Abbiamo invece verificato in non pochi casi – che però non delineano una prevalenza assoluta, anche perché il target di aziende interloquite era già selezionato, tramite la Provincia di Bologna, tra quelle più adempienti rispetto alla Legge 68 – che si registrano caratteristiche organizzative e di relazione interna che hanno tratti quasi cooperativistici; di converso, anche se non è emerso nella ricerca in questione che non riguardava per la nostra parte le cooperative sociali, sappiamo bene dalla nostra esperienza che soprattutto in grandi cooperative troviamo un’inversione di caratteri, con l’espressione di tratti aziendalistici o distanziamenti che ci si aspetterebbe solo nel profit. Questo è un elemento che è giusto considerare, magari con qualche amarezza visto che io sono un cooperatore, ma superando la convinzione che la cooperazione possa esprimersi con caratteristiche analoghe ovunque, quando invece vanno fatte valutazioni circostanziate.

Quanto incide l’esperienza personale dei decisori aziendali rispetto al contesto di mercato e alla cultura aziendale in cui operano (quando non sono loro a determinarla, come proprietari dell’azienda)?
Sicuramente il ruolo delle disposizioni soggettive e degli orientamenti culturali del singolo decisore è di grande importanza, e questi affondano le radici nella loro biografia personale, che abbiamo colto per tratti, anche se l’indagine non aveva degli strumenti di analisi in profondità, perché sono comunque affiorati e sono stati richiamati anche nel report. Ci sentiamo di dire che questo aspetto andrebbe approfondito, alla luce di storie di responsabili aziendali che possano ripercorrere la loro biografia e le loro precedenti esperienze familiari, scolastiche, di frequentazioni amicali, per non parlare di un impegno politico, sociale e di volontariato che è pure emerso nel corso delle interviste. La formazione acquisita e le precedenti esperienze avute nell’ambito dell’inclusione di persone disabili sono aspetti che vanno a deporre favorevolmente rispetto a una opzione di apertura; non sempre si verifica il contrario, per cui anche in aziende ultra-certificate, con le ISO ma anche con la SA8000, non è detto che dichiarazioni di mission, di valore e di orientamento certificate a livello internazionale si traducano automaticamente in comportamenti effettivi e in buone prassi inclusive dal punto di vista dell’inserimento lavorativo di persone disabili. Si verifica poi anche, e almeno tre casi particolarmente significativi sono stati registrati dalle interviste, la convergenza tra una dimensione di cultura e orientamento politico-aziendale, con certificazioni annesse, e opzioni e comportamenti dei singoli responsabili, che creano una complementarità virtuosa.

Come ha impattato la crisi nella capacità di accoglienza dei decisori aziendali da un lato, e dei gruppi di lavoro dall’altro, ad esempio nelle situazioni di esuberi di personale?
Le dinamiche di crisi e le difficoltà di mercato condizionano fortemente sia le opzioni generali aziendali che le disposizioni e le scelte dei singoli decisori, vagliate però dal filtro di una valutazione soggettiva: se la crisi non agisce in termini particolarmente devastanti su una data azienda, la sua entità percepita dipende anche da quanto la crisi venga utilizzata strumentalmente o, viceversa, possa essere messa non in primo piano. Mi spiego meglio: anche in una situazione di crisi, ci sono aziende che possono includere – non necessariamente assumere, però accogliere persone all’interno di tirocini che comunque comportano un’apertura alle diversità soggettive, e, se anche il momento non è dei più favorevoli, dove ci sono disposizioni da parte di decisori aziendali che vanno in quella direzione non è la crisi di per sé che la preclude. Scelte di questo genere possono insomma essere fatte, è anche un’interpretazione della crisi che agisce in un senso o nell’altro. Nei contesti di lavoro, tra i colleghi, non abbiamo rilevato tensioni, almeno nelle aziende con cui siamo venuti in contatto, anche se ci sono un timore diffuso e un’incertezza che non aiutano la creazione di meccanismi solidaristici. Rimane da approfondire la disposizione empatica all’interno dei gruppi di lavoro, nei confronti delle persone che presentano difficoltà soggettive e diversità personali; questo è uno degli aspetti che andrebbero maggiormente promossi, perché ovviamente non può essere imposto tramite un’azione direzionale o anche formativa, la quale non crea di per sé empatia. Nei gruppi dove si creano condizioni inclusive di tipo prossimale, con capacità supportive delle persone inserite, ciò avviene perché scattano meccanismi empatici, ovvero le persone possono rispecchiarsi: “mi potrei trovare in una condizione analoga”. La disabilità non è solo in ingresso ma può essere anche acquisita; ci sono state aziende che hanno affrontato il tema delle persone dell’area della cosiddetta normalità che si sono ritrovate disabili, e hanno cercato soluzioni non espulsive. Questo è un aspetto che, anche quando si agisce di supporto ai gruppi di lavoro per migliorarne la capacità inclusiva, va promosso e stimolato per attivare, assieme all’empatia, le capacità di supporto reciproco, e per stimolare attitudini negoziali a trovare soluzioni di mediazione, che ripartiscono all’interno del gruppo l’impegno, senza sentirsi minacciati o sovraccaricati da una presenza che può essere in alcuni casi impegnativa per le problematiche di cui si fa portatrice. Sugli effetti della crisi sui gruppi di lavoro, come detto, non abbiamo comunque avuto occasione di fare osservazioni specifiche, ma io non credo che si esca dalla crisi deprivandoci ulteriormente in termini di capacità di relazione e di inclusione, lasciando a lavorare solo quelli che “producono al massimo” senza altre considerazioni – non foss’altro, per il tipo di commitment e di investimento motivazionale: se io adesso sono un lavoratore produttivo, ma penso che se mi succede qualcosa (una malattia, o una flessione motivazionale legata a qualunque accidente di vita), nel momento in cui “non viaggio al massimo” la mia azienda mi butta fuori, probabilmente su quell’azienda io investirò poco. Io voglio crederci, forse sarà una visione un po’ romantica, ma esperti molto più accreditati di noi ne sono convinti anche dal punto di vista teorico.

Quali differenze si riscontrano nell’inserimento lavorativo in aziende di diverse dimensioni e caratteristiche?
Non ci sono state a oggi indagini comparative, ma le differenze ci possono essere dal punto di vista della dimensione relazionale di maggiore o minore vicinanza o distanza, anche se vanno circostanziate alle situazioni di micro-setting; la dimensione in quanto tale rileva, perché ha un effetto di significativo condizionamento, ma non è determinante. Una grande azienda può applicare principi di organizzazione e strutturazione dei rapporti di lavoro in modo non favorevole all’inclusione fin nei singoli reparti e quindi nei luoghi più prossimi alla singola postazione, o viceversa, anche se ha una dimensione sovranazionale (come nel caso di IKEA che abbiamo intervistato), può avere una caratterizzazione a livello di reparto, ossia di micro-setting entro cui si inseriscono le persone, che mantiene connotazioni di tipo prossimale, quindi con una capacità supportiva e un’inclusività che fa leva anche sulle relazioni tra le persone. Solitamente si pensa in termini idealtipici, e anche noi siamo tra questi, che nella piccola impresa a conduzione familiare, artigiana, c’è una personalizzazione dei rapporti rispetto ai quali è più consigliabile l’inserimento di persone che hanno bisogno di avere riferimenti certi e personali, mentre in una grande azienda, dove c’è una socializzazione più rarefatta e basata su modelli posizionali e vale più il rapporto di ruolo, dovrebbero essere inserite persone che hanno già delle capacità più sviluppate in termini di “saper lavorare”, e quindi consideriamo questa dicotomia per fare degli abbinamenti di inserimento. Anche questa distinzione va però articolata e circostanziata, perché come nel caso che si citava delle “curiose inversioni” tra profit e cooperazione, altrettanto può accadere tra piccola e grande azienda, e possono esistere grandi imprese con clima informale come piccole imprese con clima autoritario. Noi abbiamo visto che ci sono aziende che coniugano la dimensione della struttura di impresa, anche sovranazionale, con caratteri di prossimità all’interno dei micro-setting, che sono poi i reparti, le zone prossimali per contiguità non solo fisica, ma soprattutto comunicativo-relazionale. Sono questi gli esempi più auspicabili per traghettare la crisi verso soluzioni meno pessimistiche; del resto, le aziende che abbiamo consultato stanno attraversando la crisi senza subire effetti devastanti, magari reinternalizzando alcune attività per non attingere in maniera massiccia alla cassa integrazione, e non è facile capire in quale rapporto di causa-effetto stiano clima/organizzazione aziendale e capacità di resistenza alla crisi. In questo senso, sarebbe interessante costruire un modello di analisi teorico di organizzazione aziendale, a partire dai sistemi socio-tecnici, tenendo conto dell’azione e retroazione tra soddisfazione delle relazioni e produttività/sviluppo aziendale. Naturalmente parliamo di modelli organizzativi non gerarchici e più partecipati e condivisi, senza per questo non avere fini di profitto come le cooperative, ma paradossalmente presentando caratteri organizzativi interni di tipo cooperativistico che risultano funzionali alla performance aziendale. Per quanto già detto, forse queste aziende non sono prevalenti, ma dimostrano che è possibile avere caratteri virtuosi capaci di dare una prospettiva di uscita dalla crisi.

Nell’esperienza che avete svolto in questi anni nel supporto alle imprese, quali sono le difficoltà più frequenti che un gruppo di lavoro incontra nell’integrazione di un nuovo collega con disabilità o svantaggiato, e come è possibile superarle con risorse esterne o interne?

Ci può essere intanto un deficit informativo rispetto alle problematiche della persona, e a come rapportarsi nel modo più adeguato con lei. Inoltre, si possono innescare dinamiche legate al modo in cui il gruppo di lavoro si rapporta con una variabile che perturba un equilibrio raggiunto, e questo comporta uno sforzo per “mettersi nei panni di”, collocarsi in un’ottica di reciprocità e trovare delle soluzioni mediate. Bisogna però avere a mente che il più delle volte – e ne abbiamo un caso recente riportato nel testo e oggetto di un intervento di supporto informativo – le persone disabili possono agire all’interno dei luoghi di lavoro come soggetti “analizzatori” di dinamiche e di problematiche, anche organizzative e relazionali, che comunque ci sarebbero, che emergano o rimangano latenti, e che vengono maggiormente evidenziate alla luce del fatto che una persona disabile viene inserita appunto in quel contesto. Da questo punto di vista, può essere un luogo comune ma è comunque vero, l’inserimento di persone disabili può aiutare le stesse organizzazioni di lavoro a migliorarsi per includere non solo i disabili, ma per tutti i lavoratori. Di conseguenza, se dovessimo consigliare noi le aziende, incontri informativi preliminari, che a volte abbiamo fatto ma che non sono richiesti frequentemente, sarebbero senz’altro utili per preparare l’inserimento lavorativo di persone in situazione di handicap o di disagio, così come l’offerta di supporti consulenziali in itinere, a fronte di determinate problematiche che possono sopravvenire, per facilitare i gruppi di lavoro ad affrontarle e gestirle con le mediazioni migliori possibili date le circostanze. In ogni caso, è importante predisporre una assistenza post-inserimento, a fronte di problematiche che possono sopravvenire anche a distanza di molti anni. Questi sono supporti che le aziende con cui siamo venuti in contatto hanno considerato positivamente e hanno richiesto, e c’è un’aspettativa in quel senso, anche se ancora non c’è una domanda generalizzata, probabilmente per un deficit informativo, e se vogliamo promozionale, per un tipo di servizio come questo – che era stato peraltro messo a disposizione dalla Provincia con un finanziamento specifico qualche anno fa, e ora rimane in forma residuale, ma non è stata fatta una campagna informativa nei confronti delle aziende che le portasse a conoscenza di questa possibilità.

Questo deficit informativo è un sintomo della distanza che permane tra operatori della mediazione e operatori aziendali?

C’è una difficoltà da parte degli operatori della mediazione nell’acquisire una maggiore e migliore conoscenza del mondo del lavoro profit, di che cosa vuol dire gestire un’azienda con criteri che non sono quelli del welfare, ma con cui occorre entrare in comunicazione e in un rapporto di collaborazione. Questo è un gap che gli operatori della mediazione devono superare, e c’è inoltre un problema a monte di endemica sottovalutazione dell’importanza di promuovere contesti aziendali, in particolare profit, oltre alle cooperative sociali, con cui già c’è un rapporto di collaborazione storica, ai fini dell’inclusione non necessariamente a fini occupazionali, ma per accogliere le persone con percorsi di stage, tirocini formativi e di transizione, che poi nel tempo possono sfociare anche in conferme assuntive. Su questo versante va fatto uno sforzo aggiuntivo di coinvolgimento organico delle imprese profit più socialmente responsabili, che ci sono più di quanto si possa immaginare, e che magari agiscono per puro spirito civico e solidale: ci sono piccole imprese che accolgono persone senza essere soggette a obbligo, perché ritengono giusto farlo, e non ne danno comunicazione perché non sono neanche consapevoli di attuare una buona prassi, e invece andrebbero pubblicamente menzionate e valorizzate, come merito distintivo, anche per fungere da volano emulativo nel tempo per altre imprese. Chiaramente parliamo di azioni di lungo corso, con mutamenti che dovrebbero avvenire sul piano culturale, prima ancora che strutturale, che richiedono impegno e i cui esiti, graduali, incerti, si possono misurare solo nel tempo. Per questo motivo credo che tale versante promozionale, comunicativo ed emulativo di buone prassi inclusive nelle aziende profit, oggi ancora sottovalutato, vada ulteriormente considerato e sviluppato con iniziative non episodiche, condivise, ancorate alle comunità di appartenenza delle persone disabili e di insediamento delle aziende ospitanti.

Quali sono gli sviluppi, a breve e lungo termine, che vi attendete e che state curando per il lavoro di ricerca e accompagnamento alle aziende?
Siamo consapevoli di essere all’inizio di un processo che, per poter avere qualche ragionevole efficacia, deve essere situato in una realtà territoriale che possa fare affidamento sulla organica disponibilità collaborativa dei principali attori istituzionali, di privato sociale e imprenditoriali costitutivi del sistema locale di welfare e di politica attiva del lavoro. Per questo motivo è nostra intenzione far confluire riflessioni e proposte, ad oggi formulate, nell’ambito della programmazione di un Piano di Zona distrettuale sensibile ai temi della responsabilità sociale di impresa e di territorio (quale ad esempio quello relativo al tavolo lavoro del Distretto dei 15 Comuni della Pianura Est bolognese), con il fine di promuovere un Patto del Lavoro locale in favore delle fasce più deboli di popolazione. In un siffatto, auspicabile, Patto del Lavoro, oggetto di un seminario che organizzeremo come CSAPSA-AILeS a fine settembre 2010, potrebbero essere messi in rete strumenti diversi di mediazione, facilitazione, incentivazione utili a coinvolgere maggiormente le imprese più eticamente orientate come partner stabili di programmi di inclusione lavorativa e sociale, oltre ad Enti e Servizi pubblici, cooperative, associazioni già tradizionalmente collaboranti.

Parole chiave:
Lavoro, Legislazione